전략기획

마지막 업데이트: 2022년 4월 4일 | 0개 댓글
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전략기획(Strategic Planning): 전략적 이슈와 가설 기반의 접근방법

전략이란 "장기적인 목표를 달성하기 위한 경영진의 계획과 사업 접근방법"으로 정의한다. 전략은 다음과 같이 3가지 요소로 도식화할 수 있다.

먼저 Where Are Now는 회사의 현재 상태이다. 현재 시장 지위와 재무 실적을 의미하며, 경쟁환경 하에서 고객에게 어떠한 제품/서비스로 소구하는지를 파악한다. 그리고 Where Do We Want to Go는 회사가 가고자하는 미래의 모습, 방향성을 의미하며, 이를 간단히 전략이라고 부를 수 있다. 다시 말해서 회사의 경영진이 자사의 시장 지위, 경쟁우위, 재무 실적을 강화하기 위한 목적으로 시장, 제품, 비즈니스, 경쟁환경에 대한 미래의 모습이다.

현재 상태와 전략은 다소 정적인 선언문의 성격이 강하며, 반면에 현재 상태에서 미래로 어떻게 갈 것인가를 전략 계획(Strategy Plan)에서 다룬다. 전략 계획을 실행하면서 현재의 상태에서 미래의 모습으로 이동하게 된다. 전략 계획을 통해 전략적 제휴/파트너십, M&A, 신규시장 진출, 해외 진출 등의 행동을 취하게 된다.

따라서 전략 기획(Strategic Planning)은 현재 상태에서 미래 상태로 가기 위한 전략 계획을 수립하고, 계획이 제대로 이행되고 있는지 모니터링하고 피드백을 하는 프로세스이다. 전략 기획 프로세스는 일반적으로 세 부분으로 구분이 가능하다. 먼저 비전이나 미션을 수립하여 목표를 수립하는 단계에서 시작한다. 그 다음에 목표를 추구하기 위해 필요한 전략 계획, 과제를 도출한다. 그리고 마지막으로 전략 계획을 재무적인 숫자로 표시한다. 이러한 전략 계획의 수립과 실행 은 많은 시행착오를 거치게 되며, 이를 지속적으로 조정하며 원하는 결과를 얻기 위한 과정으로 전략기획 이해할 수 있다.

일반적으로 전략기획은 기업의 핵심적이고 중요한 업무로 간주되어 왔다. 왜냐하면 전략기획을 통해서 비즈니스의 방향성과 목표의 달성방법을 결정할 수 있다. 또한, 각종 KPI를 통해 원하는 전략적인 결과를 얻기 위해 개인의 책임감을 부여할 수 있다. 그리고 재무 실적을 좋게 하고, 더 높은 기업가치를 창출하는 장점이 있다.

2. 전략기획은 전략에 정말 도움이 되는가?

이렇게 구조화 되어 있고 장점이 많은 경영관리 도구인 전략기획이라는 업무는 전략을 수립하고 실행하는데 도움이 될까? Bain의 조사에 따르면, 대부분의 경영진들은 자신들의 전략기획 프로세스가 강력한 전략을 수립하는데 효과적이지 않다고 응답했다.

이는 최근의 비즈니스 환경 변화와 관련이 있다. 전통적으로 전략기획은 재무적 성과를 높이는 데 많은 도움이 된다고 알려져 왔다. 전략기획 활동을 통해 기업이 직면한 내외부 환경 변화에 따라 조직 내의 자원배분에 대한 의사결정을 하여 운영 효율성을 제고하는 데 목적이 있다. 그러나 자원 활용의 효율성을 추구하다보니 불확실성이 높고 혁신이 요구되는 현 시점에는 적절하지 않을 수도 있다. 새로운 시장에 진출하거나 혁신 활동을 하기 위해서 투자가 필요한데, 전략기획의 렌즈로 들여다 보면 새로운 기회를 추구하는데 소극적으로 될 수 밖에 없다.

일반적으로 전략기획 프로세스에서 계획을 수립하는데 몇 주 또는 몇 개월이 걸린다. 외부환경, 산업분석부터 시작해서 전략을 도출하기 위한 다양한 프레임웍을 적용하면서 자료 조사하는데 시간이 걸린다. 이렇게 지난한 과정을 거치면서 회사들은 목표를 달성하기 위해 어디에 투자할지 결정하고 복잡하고 세부적인 엑셀 sheet를 활용해서 미래의 비용과 수익을 추정한다. 전략기획 프로세스 후반부에 가면, 사람들은 절박함을 덜 느끼고 미래에 대한 두려움도 덜 느끼게 된다. 어찌보면 이런 복잡한 과정을 거치며 자기 합리화를 했기 때문일 것이다.

사실 전략의 본질은 불확실성과 알려지지 않은 것에 대한 두려움과 싸우는 것이다. 따라서 전략을 만들어 가는데 두려움과 불편함은 가장 핵심적인 요소가 된다. 만약 수립된 전략이 온전히 수월해 보이고 확신이 높다면, 아마도 그 전략은 좋은 전략이 아닐 가능성이 높다. 좋은 전략이란 엄청난 시간을 투입해 변경할 수 없고 거의 완벽한 결론으로 이끄는 연구조사의 산물은 아니다. 오히려 아주 단순하고 대충 뚝딱 만들어서 간단하지만 쓸만한 결과를 만들어 내는 것이 좋은 전략이라 할 수 있다.

3. 그럼에도 불구하고, 기획(Planning)은 중요하다

전략기획은 불확실성을 확실성으로 전환하는 만능 도구가 아니다. 오히려 전략을 수립하는 단계에서 숨겨져 있는 의견 차이를 밝혀내어 협의하기 위한 커뮤니케이션의 장으로 활용할 수 있다. 또한, 전략기획 활동을 통해 미래에 대해 생각하고 자원을 재조정하는 데 활용하기도 한다. 그리고 전략을 살아있는 생물로 간주하여 전략기획 프로세스를 통해 지속적으로 전략을 조정 해야 한다.

여기서 전략기획은 조직 내에 전략적인 대화를 위한 도구로서 활용 가능하다. 수립된 전략은 틀릴 수도 있고 불확실성도 높지만, 전략기획 프로세스 하에서 조직 내의 여러 부서들 간에 전략적인 대화를 하는 장이 마련된다. 전략적인 대화를 통해 핵심적인 이슈와 문제점을 파악하고, 상위 수준의 해결책을 논의하고 결정한다. 그리고 전략 계획을 수립하여 자원을 할당하고, 제대로 실행하고 있는지 주기적으로 파악한다.

4. 전략적 이슈로부터, 전략기획 그리고 가설 기반의 전략기획

기업은 상시적으로 전략적 이슈를 파악해야 한다. 내외부의 다양한 정보 소스들을 활용해서 잠재적인 이슈를 신속하게 상시적으로 파악하도록 한다. 회사의 전략에 연관된 신호를 포착하는 것이 중요하지만, 산업 전반에 disruption을 파악하는 것도 중요하다. 그렇더라도 메가트렌드를 분석하면서 시간을 낭비할 수는 없다. 회사의 경쟁 우위에 치명적으로 영향을 미치는 이슈에 대해 파악하는 것이 중요하다. 이슈는 경영진을 통해 top-down으로 식별하거나 임직원, 공급업체, 고객 등 bottom-up으로 식별하도록 한다.

회사의 경쟁우위에 심각한 영향을 미칠 수 있는 이슈에 대해 어떻게 대응할지 가설을 수립하여 신속하게 전략을 수립하는 것이 중요하다. 가설 기반의 접근 방법은 결과를 가설적으로 도출하고, 가설의 진위여부를 간단한 리서치를 통해 확인하여 의사결정하는 방식이다. 전략적인 사고의 틀을 내외부 분석에서부터 시작하는 것이 아니라 결론부터 시작하는 것이므로, 보다 유연하고 신속하게 의사결정을 할 수 있다.

여기서 전략적인 이슈는 가설을 통해 해결된다는 컨셉이다. 다음과 같이 가설 기반의 접근방법으로 전략을 수립할 수 있다.

전략적인 이슈를 두 개 이상의 상호 배타적인 가설로 전환한다. 예를 들어, 기업의 성장이 정체되어 해외의 신규시장 진출이 필요한 시점이라는 이슈를 도출하고, 이를 해결하기 위한 가설로서 해외 시장에 직접 진출하여 B2C 사업을 하거나 간접 진출하여 파트너를 활용한 B2B 사업을 한다는 두 가지 가설을 도출할 수 있다.

두 개 이상의 상호 배타적인 가설을 좀더 확장해서 다양한 세부 가설을 수립한다. 해당 가설을 선택한 경우 경쟁자, 비즈니스 모델, 고객, 산업 측면에서 어떤 가능성이 있는지 예측해 본다. 예를 들어, 파트너를 활용한 B2B 형식으로 진출 시 현지 경쟁자는 자국 내에서 소싱을 강화하고 한국 내의 다른 파트너를 물색한다는 식의 가설을 수립할 수 있다.

가설과 세부 가설에 대해 어떤 가설이 가장 중요한지 파악한다. 다시 말해서 두 개 이상의 상호 배타적인 가설이 전략적으로 타당성이 있는지 의사결정 하기 위해서 어떤 가설이 무조건 true여야 하는지 알아야 한다.

가설에 대해서 전문가 인터뷰, 자료조사, 고객 서베이 등 다양한 방식으로 테스트를 실시한다. 이를 바탕으로 의사결정을 해서 전략을 선택한다.

한 가지 간과하지 말아야 할 것은 전략적 이슈에서 가설 기반의 의사결정까지 너무 긴 시간이 소요되면 안된다는 것이다. 1년에 한번씩 이슈를 파악하여 전략을 수립하는 것이 아니라 상시적으로 이슈 파악해서 전략을 신속하게 수립한다. 전략의 이행에 대해 지속적으로 모니터링해서 전략이 잘못된 경우에 즉시 수정하는 식으로 진행되어야 한다.

- Strategic Planning That Produces Real Strategy, 전략기획 Bain & Company

- The Big Lie of Strategic Planning, Harvard Business Review

- Strategic Plans Are Less Important than Strategic Planning, Harvard Business Review

- Four Best Practices for Strategic Planning, The Boston Consulting Group

- Systematic Management of Emerging Strategic Issues, Peter Kunnas

- 전략기획 Bringing Science to the Art of Strategy, Harvard Business Review

경영컨설턴트이자 국제공인관리회계사인 안종식입니다. 주로 신사업 기획, 해외진출, 디지털, 스타트업, 커머스 그리고 중국에 대한 주제로 글을 쓰고 있으며, 관련 주제로 기업체와 협회에서 강의하고 있습니다. 현재는 딜로이트에서 컨설팅 업무를 담당하고 있습니다.

미한 합참의장, 새 작전계획 위한 ‘전략기획지시’ 서명…미한일 합참의장 “다자 협력, 훈련 강화 합의”

마크 밀리 미국 합참의장(가운데)과 원인철 한국 합참의장(오른쪽), 야마자키 고지 일본 통합막료장이 30일 하와이 캠프스미스의 인도태평양사령부 본부에서 회담했다.

미국의 마크 밀리 합참의장과 한국의 원인철 합참의장이 새로운 작전계획의 바탕이 되는 전략기획지시(SPD)에 서명했습니다.

미 합동참모본부는 30일 데이브 버틀러 대변인 명의의 성명에서 밀리 의장과 원인철 의장이 하와이에 있는 인도태평양 사령부에서 양자 회담을 개최했다며, 이번 회담에서 두 지도자가 전략기획지시에 서명하는 이정표적인 행사가 있었다고 밝혔습니다.

그러면서 전략기획지시는 한미연합사에 지침을 제공하는 양자문서로, 한반도를 방어할 준비태세를 갖추는 것을 가능하게 한다고 설명했습니다.

[버틀러 미 합참 대변인] “This session featured a milestone event where the two leaders signed the Strategic Planning Directive, a bilateral document that provides guidance to the Combined Forces Command, enabling a ready force poised to defend the Korean peninsula.”

성명은 “양국간 회담에서 소통을 강화하고 미한연합방위태세를 더 강화하기 위한 논의가 이뤄졌다”고 강조했습니다.

아울러 “두 지도자가 역내 안보 상황에 대한 평가를 공유하고 미한동맹이 한반도와 역내 평화, 안보, 안정의 핵심축으로 남아 있음을 재확인했다”고 설명했습니다.

[버틀러 미 합참 대변인] “The two leaders shared their assessment on the regional security situation and reaffirmed that the U.S.-Republic of Korea alliance remains the linchpin of peace, security, and stability on the Korean Peninsula and in the region.”

북한이 대륙간탄도미사일(ICBM) 발사를 포함해 올해 12 차례 무력 도발을 감행한 가운데 이뤄진 이번 전략기획지시 서명은 지난해 12월, 로이드 오스틴 미 국방장관과 서욱 한국 국방장관이 미한안보협의회의(SCM)에서 새 전략기획지침(SPG)을 승인한 데 따른 후속 조처입니다.

당시 두 장관은 회의 직후 공동 성명과 공동 기자회견을 통해 북한의 핵과 미사일 능력에 대응하는 새 작전 계획 수립을 위해 전략기획지침(SPG)를 승인했다고 밝혔습니다.

전략기획지침은 미한 군 당국이 한반도 유사시 작계를 수정하거나 새로 작성할 때 그 근거를 제공하는 문서를 의미하며, 전략기획지시는 이에 기반한 구체적 가이드라인에 해당합니다.

미국과 한국은 현재 ‘작계 5015’을 기반으로 북한의 핵 미사일 등 대량살상무기(WMD), 사이버전, 생화학전에전 대비하고 있지만, 최근 진화를 거듭해 온 북한의 위협 등을 반영하지 못한다는 지적을 받아왔습니다.

한편 미한 합참의장 회의 후 미한일 3국 합참의장 회의가 열렸습니다.

이 회의에는 마크 밀리 미 합참의장과 원인철 한국 합참의장, 야마자키 고지 일본 통합막료장 외에 존 아퀼리노 미 인도태평양사령관, 폴 라캐머라 한미연합사령관, 리키 럽 주일미군사령관도 동석했습니다.

미 합참은 보도자료에서 이날 3자 회의에서 역내 안보 도전과 일본과 한국 방어에 대한 미국의 굳건한 약속에 대해 논의했다고 밝혔습니다.

경영기획과 전략기획의 차이는 무엇인가?

내 글의 타이틀을 보면 경영기획자라고 하는 것을 볼 수 있다.

회사를 다니다보면, 경영기획팀, 전략기획팀, 경영관리팀, 마케팅기획팀 등등 기획과 관련된 일들이 참 많다.

나도 그냥 기획팀도 있었고, 전략기획팀도 있었고, 경영관리팀도 있었고, 경영기획팀도 있었다.

사실 회사에서 기획팀을 어떤 식으로 정의하느냐에 따라서 이름은 계속적으로 바뀐다.

내가 말하는 것이 정답은 아니지만, 일반적으로 인식하고 있는 경영기획과 전략기획에 대한 것을 소개를 하고자 한다.


'경영기획은 '과거 & 현재'에 초점을 두고 현재의 상태에 대한 관리를 하는 업무이다.'

이러한 업무들을 관리회계라고 부르는 경우가 많다.

기획이라는 말 속에 전략을 짜고 계획을 짜는 업무를 생각할 수 있지만 이 것 전략기획 외에도

과거, 현재의 재정상태를 살펴서 각 사업에 대한 평가를 통해 내년도 계획 수립 및 각 사업의 존폐 여부를 판단한다.

경영기획 주요 업무는 크게 사업계획 수립과 실적 관리 및 평가로 나누어 진다.

매년 말에 회사들은 사업 계획을 수립하게 된다.

이에 내년에는 각 팀 또는 각 부문 별로 얼마의 성과를 거두겠다 이런 계획을 짜게 되는 것이다.

사업계획 수립 이후, 금년도 각 팀 실적에 대해서 각 팀에 자료를 요청하고 이를 취합/분석하여

각 실적에 따라서 각 팀 및 각 부문 평가를 하게 됩니다.

이 평가 결과에 대해서 연봉, 인센티브에 반영되기도 한다.

경영기획을 하려면 데이터를 잘다루고, 데이터를 바탕으로 분석을 해야하므로 분석 능력이 매우 중요하며,

관리를 하기 위해서는 여러 부서와의 커뮤니케이션도 필요하다(전략기획도 마찬가지이다).

'전략기획은 '미래'에 초점을 맞춘다 '

새로운 사업 분야로 진출 시 그 분야에 대해서 새로운 비즈니스 모델과 함께

전략을 짜게 되는데 이를 전략 기획이라고 생각하면 된다.

세부적인 것보다는 큰 그림에서 계획을 짜고 세부적인 것은 각 팀의 특성에 맞게 할당되어


전략기획의 주요 업무로는 신규사업 검토와 전략수립이 있다.


신규 사업을 진출하기 위해서는 이 사업에 타당한지 전략기획 전략기획 아닌지 검토를 해야한다.

검토는 대충 임원진들이 판단하는 것이 아니라 이 의사결정을 위한 많은 Back data 들이

이에 대한 전반적으로 기획하고 도출해내게 되는데, 실제 전략기획을 하는 사람들이 데이터가

약한 사람들이 많기 때문에, 경영기획팀과 공조하여 일을 처리하는 경우가 많다 .

또한 새로운 사업에 진출하기 위해서는 여러가지 전략을 세우게 된다.

고객부터 마케팅, 그 외에 스케쥴 코스트 적인 요소들까지 전반적인 전략을 수립하게 된다.

전략기획을 담당하는 직원들이 경영기획업무와 마케팅 등의 전반적인 업무에 소양이 없다면,

전략기획 업무는 사상 누각이 될 가능성이 많다.

(사실 전략기획 담당직원들이 빈껍데기 업무만 하고 있는 경우를 많이 보게된다).

' 실제 현업에서는 경영기획과 전략기획은 혼재되어 있다 .'

이건 내 경험이다보니, 맞는 말이다고만 할 수는 없다.

나는 경영기획팀과 전략기획팀에 있을 때에도 비전을 수립하고, 중장기 전략을 수립하고,

사업계획을 수립하고, 예산관리, 성과관리, 투자검토, 비즈니스 모델 검토 등등의 업무를 다 했었다.

경영기획과 전략기획은 그냥 업무적으로 나누는 기준일 뿐 절대적이지는 않다는 것이다 .

소속된 부서가 경영기획이든 전략기획이든 경영관리든 그냥 기획이든지 간에,

회사 전체의 전략방향에 따라 기획업무는 바뀌게 된다.

내가 경영기획자라고 스스로 말하고 다니는 이유는, 전략기획 업무를 하더라도,

결국은 경영기획 업무를 바탕으로 하기 때문에 경영기획을 한다고 하는 것이다.

결국 경영기획을 한 사람은 전략기획을 하기가 그렇게 어렵지 않기 때문이다.

그러나 경영기획을 해본 사람이 데이터를 못다루고, 성과관리를 해보지 않고,

여러 부서와 시너지를 내어본 경험(PI 등) 등을 해보지 못하였다면 그것도 문제이긴 하다.

대기업을 경우 경영기획과 전략기획을 분리하여 운영하는 경우가 많고, 중소/중견 기업의 경우

함께 운영하는 경우를 많이 보게 되는데, 업무의 중심이 조금 다를 뿐 비슷한 점이 많다.

실제 경영기획은 독립적으로 운영이 가능하나, 전략기획은 일반적으로 경영기획과 함께 하지 않으면

운영이 불가능한 부분이 많다.

나는 그래서 전략기획 업무부터 하지 않고, 경영기획 업무부터 진행하고 나서 전략기획 업무를

사실 그렇게 해야한다. 전략기획 업무부터 하게되면 몇년이 지나면 허무해진다(다 그렇다는 건 아니다).

업무를 양쪽 모두 해본 나로서는 경영기획에 손을 들어주고 싶다.

내가 생각하는 기획은, 단순히 Plan만 하는 것이 아닌 Operation까지 염두해야 한다고 생각한다.

리테일 전략기획

리테일 전략기획팀은 신사업과 파트너십을 통해 리테일 비즈니스의 새로운 가치를 창출합니다. 리테일, 부동산 분야의 스타트업, 언론사, 금융기관 및 다양한 분야의 기업들과 제휴 모델을 구축하여 상생할 수 있는 구조를 만들고 있습니다. 종합 리테일 부동산 회사로서 C&W가 하나의 플랫폼이 되어, 다양한 회사들과 동반 성장할 수 있는 비즈니스 환경을 만들어갑니다.

Hospitality

신사업

  • 상업용 부동산 교육 프로그램 기획 및 운영
  • 개별 기업 및 기관들을 대상으로 맞춤형 부동산 실무 교육 프로그램 제공

Business Dev

파트너십 체결

  • 당사와 제휴를 통해 상호 이익을 증대할 수 있는 파트너사 발굴
  • 파트너십 구조 협의 및 체결 제반 업무

Business Dev

브랜드 마케팅

  • IM, 마케팅 채널을 통해 신규 브랜드, 새로 개발한 상업시설의 홍보 서비스 제공

트랙 레코드

  • 리테일 부동산 마스터 과정
  • 복합상업시설 개발 및 운영 전문가 과정

파트너십 체결

  • 글람 (GLAAM) 파트너십
  • 로컬스티치 파트너십
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  • 동아일보 미래전략연구소 (DBR) 파트너십
  • 나아바 (NAAVA) 파트너십
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DBR 350호 표지

기업의 관리기법 중 하나인 전략기획은 재무적 성과를 높이는 데 많은 도움이 된다. 전략기획은 기업의 목표를 효과적으로 달성하기 위한 전체적인 계획을 의미한다. 전략기획은 기본적으로 기업이 직면한 내외부 환경에 따라 어떤 자원을, 어느 곳에 얼마만큼 투입할 것인지와 조직 내 자원배분에 대한 의사결정에 관한 것으로 일반적으로는 조직 내부의 효율성 제고에 초점을 두고 있다. 기업은 전략기획을 통해 경쟁의 위협과 기회요인을 분명히 하고 기업 목표를 달성하기 위한 실행방안을 체계적으로 수립하고 관리한다. 아울러 전략기획은 조직 내 정보 공유를 촉진하고 다양한 시나리오에 대한 경영자들의 학습을 가능하게 해 조직의 위기대처 능력을 개선한다.

그러나 전략기획에는 기업의 혁신 활동을 저해하는 역기능적 측면이 존재한다. 전략기획의 초점이 자원 활용의 효율성 제고이므로 기업은 불확실성이 내재된 신제품 개발 등의 혁신 활동에 대한 투자를 주저하게 된다. 자원 투입에 대한 내부 수익률 기준이 높아졌기 때문이다. 이에 조직 구성원들의 창의성 발현은 제한되고 조직 내 유연성은 감소한다. 즉, 전략기획이 강화될수록 조직은 새로운 기회를 인식하고 최신 기술과 정보를 받아들이는 데 소극적이 된다.

그렇다면 전략기획을 통해 기업의 재무적 성과를 높이는 동시에 혁신 활동을 증진시키는 것은 불가능한 것인가? 어떤 상황에서 전략기획의 혁신 활동에 대한 역기능이 제한되는가? 즉, 전략기획을 통해 재무적 성과와 혁신 활동 모두를 높일 수 있는 전략기획 기업 요인은 무엇인가?

무엇을 발견했나?

실증 분석을 위해 연구자들은 하이테크 산업 기업 686개사를 대상으로 2000년 우편 설문조사를 실시해 독립변수와 관련된 항목들을 조사했다. 연구의 종속변수인 신제품 개발 프로젝트 건수와 투자자본수익률(ROI)은 정확한 인과관계 파악을 위해 2년 뒤인 2002년 추가 설문을 진행했다. 최종적으로 227개 기업이 설문에 응답했고 분석의 샘플로 사용됐다.

분석 결과 전략기획 기능이 강화된 기업일수록 더 높은 수준의 투자자본수익률을 보이나 더 적은 수의 신제품 개발 프로젝트를 수행하는 것으로 나타났다. 이는 이들 기업이 소수의 신제품 개발에 자원을 집중함을 보여준다. 그러나 적극적으로 위험을 감수하는 기업이나 새로운 지식의 창조와 활용에 대해 보상하는 기업의 경우 오히려 전략기획 기능의 강화가 더욱 적극적인 신제품 개발 활동으로 연결됨을 확인할 수 있었다. 우선 위험감수 성향이 높은 기업일수록 종업원들에게 더 많은 자율성을 부여하고 유기적인 구조로 조직화된다. 또한 지식의 창조와 활용에 대해 적극적으로 보상하는 기업일수록 새로운 지식의 발굴과 확보에 대한 동기부여를 통해 종업원의 창의성을 장려함은 물론 기업 내 지식 공유를 촉진한다. 따라서 이들 기업은 전략기획 과정에서 조직의 효율성 제고보다 혁신을 통한 목표 달성에 더 집중하게 된다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

전통적으로 전략기획 기능의 강화는 혁신 활동을 저해하는 것으로 여겨져 왔다. 전략기획은 효과적인 자원 배분에 대한 의사결정 과정이기 때문이다. 그러나 기업의 위험 감수 성향이 높고 새로운 지식의 생성과 활용에 높은 가치를 두는 기업일수록 창의적인 대안 발굴에 더 많은 자원을 배분하게 된다. 따라서 이들 기업은 전략기획 기능이 혁신을 제한하고 내부 효율성을 높이기보다 신제품 개발 등의 혁신 활동을 촉진하는 도구로써 활용된다. 즉, 기업의 혁신에 영향을 미치는 요인은 기업이 어떤 관리기법을 활용하는가가 아닌 어디에 가치를 두는지에 더 많은 영향을 받는다고 볼 수 있다.

강신형 KAIST 경영공학 박사 [email protected]

필자는 KAIST 기계공학과를 졸업하고 동 대학에서 경영공학 석사 및 박사 학위를 취득했다. LG전자 본사 전략기획팀에서 신사업기획, M&A, J/V 등의 업무를 수행한 바 있으며 LG전자 스마트폰 사업부에서도 근무했다. 주요 연구 및 관심 분야는 경영혁신으로 개방형 혁신, 기업벤처캐피털(CVC) 등과 관련된 논문을 발표했다.

Behavioral Economics

그 전제는 옳은 것인가? 행동경제학, 오류를 바로잡다

Based on “Behavioral Economics: Past, Present, and Future” by R. Thaler in American Economic Review(2016), 106(7), pp. 1577-1600.

무엇을, 왜 연구했나?

내 자식은 착하고 정직하다는 무한 믿음을 가진 부모가 자식이 실제로 저지른 비행을 인정하기란 생각보다 쉽지 않다. 오히려 여러 이유를 들어 자식의 비행을 부정하고, 더 나아가 자식의 비행을 목격하고 신고한 사람들을 의심하고 비난하곤 한다. 누가 봐도 분명한 사실임에도 좀처럼 인정하려 들지 않는다. 이는 내 자식은 남다르게 착하고 정직해서 비행을 저지르지 않는다는 잘못된 전제에서 출발한다.

잘못된 전제는 비단 일상에서만 일어나는 현상이 아니다. 애덤 스미스 이후 경제학의 기본 전제들이 잘못됐다는 것이 공론화되고 반증들이 쌓이며 잘못된 가정들을 수정한 새로운 이론들이 발전하고 자리를 잡는 데 약 250여 년이 걸렸다. 소위 주류 경제학은 다양한 경제문제에 해결책을 제시함과 동시에 수많은 경제현상을 설명하고 예측해왔다. 그 저변에는 경제 문제와 경제 현상의 중심에 있는 인간의 의사결정과 행위는 합리와 이성에 기반을 둔다는 의식이 깔려 있다.

주류 경제학에서 바라보는 인간은 문제에 직면하면 명확한 선호를 가지고 편향되지 않은 합리적 예측과 판단에 기초해 자신의 이익이 극대화되는 방향으로 최적의 선택을 한다. 경제학에서 인간은 그야말로 완벽한 이성의 소유자로서 직관이나 감정에 휘둘리지 않고 항상 최선의 선택을 하는 초능력자다. 쉽게 말해, 인간 개개인은 세계적 석학과 같은 재능과 간디와 같은 이성을 소유한 존재다.

듣기 싫지 않다. 아니, 그런 사람이고 싶다. 그러나 경험과 행위 속에 비친 우리의 실제 모습은 충동적, 편향적, 그리고 주먹구구식이다. 우리의 이러한 허접함을 민낯으로 보여준 학문이 바로 행동경제학이다. 행동경제학은 신고전주의 경제학으로 대표되는 주류 경제학의 접근법이 그 시작부터 잘못됐다는 것을 여실히 보여줬고, 경제학이 나아갈 올바른 방향을 제시했다. 행동경제학의 태동과 발전은 주류 경제학의 쇠퇴와 소멸을 의미하는 것이 아니다. 경제학이 그 본연의 모습으로 돌아가는 과정이다. 경제학과 행동경제학의 학문적 경계가 사라짐으로 그 긴 여정은 끝날 것이다. 지금이 바로 그때다.

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무엇을 발견했나?

“자신의 능력에 대한 지나친 자만은 성공 확률에 대한 과대평가로 이어진다.” “고통의 강도는 즐거움보다 세다.” “우리가 10년 후에 즐길 수 있는 기쁨은 현재의 기쁨에 비하면 새 발의 피다.” 경제학의 아버지라고 불리는 애덤 스미스가 18세기 중후반에 한 말들이다. 공교롭게도 이 세 가지 주장은 자기과신, 손실회피, 자기통제편향으로 불리는 행동경제학의 대표적 개념과 전략기획 일맥상통한다. 애덤 스미스 이후 피고, 피셔, 케인스 등의 영향력 있는 경제학자들도 경제주체인 인간의 인지적 한계와 시장의 비합리성의 중요성을 강조했다. 파레토와 클라크 같은 경제학자들은 경제적 의사결정과 분석에 심리학적 요소를 포함시키는 것은 선택이 아니라 필수에 가깝다고 했다. 경제학의 기반을 닦은 경제학자들의 이러한 현실적이고도 합리적인 관점은 2차 세계대전 이후에 경제학이 수학적, 계량적 측면을 강조하는 풍조를 보이면서 외면받기 시작하며 주류 경제학의 분석도구에서 사라졌다.

물리학에서 물질의 운동을 연구할 때는 주로 진공상태에서 시작한다. 공기의 존재나 중요성을 간과해서가 아니라 물질의 운동을 보다 잘 설명하기 위함이다. 나중에는 진공상태를 공기가 있는 상태로 변화시키며 운동의 변화를 관찰한다. 그래야 좀 더 정확한 인과관계나 상관관계를 밝혀낼 수 있기 때문이다. 전형적인 과학적 접근법이다. 경제학도 비슷한 접근법을 취한다. 아주 간단한 모형으로부터 시작해서 현실 속 요인들을 추가하며 모형을 발전시킨다. 복합적 요인들을 포함한 모형은 복잡하고 다양한 경제현상을 설명하는 도구가 된다. 문제는 이러한 경제적 모형이 신뢰도, 타당도, 적용 가능성에 결정적인 영향을 미치는 요소, 즉 공기와 같은 요소, 초기 경제학자들이 경제학 연구에 필수적이라고 지적했던 심리적 요인을 배제한다는 사실이다. 이는 물리학에서 공기의 존재와 중요성을 무시하거나 연구결과에 영향을 미치지 않는다고 단정하는 것과 마찬가지다. 물리학은 이러한 가정을 하지 않음으로써 과학으로 남아 있고, 경제학은 이러한 가정으로 말미암아 사회과학이라는 타이틀도 지키기가 버겁다.

경제이론이 가정하는 복잡한 계산을 실제로 하는 경제 주체는 극히 드물다. 한계비용과 한계수익이 일치하는 시점에서 생산량을 결정하는 사업가를 본 적이 있는가? 인간은 어려운 문제를 시간을 가지고 풀려는 이성적 노력보다는 쉬운 문제로 바꿔 빨리 풀려 하고 머리에 선명하게 빨리 떠오르는 기억에 의존해 판단하고 선택한다. 똑같은 문제라도 프레임을 달리해서 물으면 반대의 답을 주저 없이 내놓는다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

주류 경제학자들이 시장의 역할을 설명할 때 자주 쓰는 용어가 ‘보이지 않는 손’이다. 비록 시장참여자들에 의해 오류나 실수가 있어도 효율적인 시장의 자정능력이 이를 바로 잡는다는 것이다. 시카고대의 탈러 교수는 이를 ‘보이지 않는 눈속임’이라고 부른다. 시장의 효율성은 인간의 편향된 마음과 이를 부추기는 시장으로 말미암아 근본적으로 성취되기 어렵다.

부동산이나 주식으로 벼락부자가 된 사람들의 이야기를 심심치 않게 듣는다. 이들을 탄생시킨 원동력은 과학적, 이성적 투자기술이나 효율적 시장이 아니라 비이성적으로 과열된 거품과 운이다. 다시 말해 이성이나 합리성으로는 설명이 안 되는 매우 비정상적인 과열시장에 우연히 고평가된 부동산이나 주식을 소유하고 있다가 다행히도 팔아서 몇 갑절의 이익을 본 운 좋은 사람들이다. 이들의 반대편엔 운 나쁘게 과열된 시장의 끝자락에 부동산이나 주식을 사서 패가망신한 사람들이 있다. 소위 대박이 나려면 역설적으로 비이성적, 비효율적 시장을 조장해야 한다. 이는 시장이 왜 효율적이기 어려운지를 설명하는 또 다른 현실적 이유다. 경제 주체인 인간이 가진 두 마음, 즉 이성과 직관은 둘이 아니라 하나다. 따라서 경제학 모형은 이성적 요인과 직관적 요인을 모두 고려해야 한다. 어느 하나라도 빠지면 반쪽짜리 모형밖에 되지 않는다.

노벨경제학상 수상자인 조지 스티글러는 애덤 스미스가 경제학의 토대를 만든 이후에 새롭게 더 해진 것은 없다고 호언한다. 팥이 없는 전략기획 찐빵은 찐빵이라 불리지 않고, 심장이 멎은 사람은 세상과 소통을 못 한다. 행동경제학은 경제학의 팥이요, 심장이다.

곽승욱 숙명여대 경영학부 교수 [email protected]

필자는 연세대 심리학과를 졸업하고, 미국 플로리다주립대와 텍사스공과대에서 정치학 석사와 경영통계학 석사, 그리고 테네시대학(The University of Tennessee, Knoxville)에서 재무관리 전공으로 박사학위를 받았다. 미국 유타주립대 재무관리 교수로 11년간 재직했다. 주요 연구 및 관심 분야는 행동재무학/경제학, 기업가치평가, 투자, 금융시장과 규제 등이다.

Management

Information System

온라인 보상체계 설계, 내적 동기 훼손 막아야

Based on “Do incentive hierarchies induce user effort? Evidence from an online knowledge exchange”, by Paulo B. Goes, Chenhui Guo, and Mingfeng Lin., in Information Systems Research(2016), 27(3), 497-516.

무엇을, 왜 연구했나?

페이스북과 같은 소셜네트워크서비스, 네이버 지식인과 같은 온라인 커뮤니티에서 아마존과 같은 전자상거래 사이트에 이르기까지 많은 웹 사이트에서 사용자 제작 콘텐츠(user generated content)는 필수 불가결한 요소다. 많은 웹사이트들은 사용자들이 지속적으로 기여하도록 하기 위해 게이미피케이션(gamification)을 활용한다. 이는 일반적으로 참여 정도에 기반한 보상 등급제 및 순위표 형태로 나타난다. 가령 네이버 지식인은 사용자들에게 로그인, 질문 및 답변 등의 활동에 따라 ‘내공’이라는 포인트를 부여하고 내공과 답변 채택률은 네이버 내의 등급 선정 기준으로 활용된다. 이와 같은 등급 제도를 활용하는 사이트에서는 사용자가 특정 등급을 달성하면 해당 등급이 사용자 프로필에 공개되고, 이는 사용자의 사이트 내에서의 위상에 영향을 미친다. 따라서 수많은 사이트에서 참여자들이 ‘등급업’이라는 전략기획 목표를 위해 활발하게 참여를 한다는 가정하에 이와 같은 제도를 도입하고 있으나 실제 효과에 대한 검증은 그동안 미비했다. 저자들은 목표 설정 이론(goal setting theory)과 지위 위계 이론(status hierarchy theory)을 토대로 사용자들이 단계별로 설정된 목표에 도달하기 위해 실제로 얼마나 활발하게 참여를 하는지, 목표 도달 이후의 활동에는 어떤 영향을 미치는지를 살펴봤다. 구체적으로 저자들은 특정 사이트의 등급 시스템이 사용자에게 단계별 목표로 작용해서 외적 동기에 영향을 미칠 수 있는지를 조사했다. 등급은 커뮤니티 내에서의 지위와 명성과 같은 외적 동기를 충족시킨다. 목표 달성 이론에 따르면 참여 점수가 특정 등급 승급 조건에 가까워질수록 사용자들은 이를 달성하기 위해 더욱 많은 기여를 하고, 목표를 달성하면 목표 달성에 대한 동기가 감소한다. 등급 달성 이후 그다음 등급까지의 거리가 점차적으로 멀어지도록 설계된 등급 시스템에서는 외적 동기보다는 내적 동기가 강한 참여자들이 더 높은 비율로 활동을 유지하기가 쉽다.

저자들은 1990년 말에 설립된 정보기술 활용 관련 질문과 답변을 하는 지식 공유 사이트를 분석했다. 해당 사이트에서는 질문자가 질문에 20점에서 500점 사이의 점수를 부여하고, 답변의 질에 따라 A, B, C로 평가를 한다. 질문자는 채택하는 답변에 점수를 부여하고, 답변자가 받는 점수는 답변에 대한 평가에도 영향을 받는다. 저자들은 해당 사이트에서 2012년 3월26일 날짜를 기준으로 답변에 대한 보상 점수를 받은 11만7174명의 사용자를 추출하고, 이 중 2000명을 무작위로 선정해서 각 사용자가 등록한 날짜로부터 데이터를 수집한 2012년 3월26일까지의 활동 데이터를 분석했다.

무엇을 발견했나?

사용자들은 특정 등급을 달성하기 전까지 참여가 증가했으나 ‘승급’의 목표를 달성한 이후의 활동은 감소하는 것으로 나타났다. 한 단계의 등급을 달성한 이후 참여 정도가 감소하다가 다시 그다음 등급으로 올라갈 수 있는 참여 점수를 획득한 이후에는 활동을 활발하게 재개하는 것으로 나타났으나 증가 추세는 처음 목표 달성까지의 시점에 비해서는 감소하는 것으로 나타났다. 다시 말해서 특정 온라인 사이트 내의 등급 위계가 참여 동기에 미치는 영향은 일시적으로만 효과가 있었다. 등급이 높아질수록 자발적인 참여 동기에 미치는 영향은 더욱 작아졌다. 더욱이 보상 등급 시스템을 도입하기 이전이나 이후의 활동 정도의 차이를 분석한 결과, 등급 시스템이 활동에 미치는 전반적인 영향이 미미했다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

크라우드소싱은 사용자들이 자발적으로 기업 활동에 기여를 하는 방법이다. 가령 기업은 온라인 커뮤니티를 운영해서 고객 서비스 문제 등을 해결하기도 한다. 이와 같은 방법은 참여자들이 전략기획 자발적으로 참여를 지속할 때에만 가능하다. 자발적인 참여를 지속시키기 위해 기업들은 등급 제도를 도입하는 등의 노력을 들이지만 이에 대해 지속적인 검증과 조정이 필요하다는 것을 저자들은 보여주고 있다. 가령 일반적으로 등급 제도에서는 등급이 올라갈수록 다음 단계로 올라가기 위해 그 전 단계에서보다 훨씬 많은 노력을 기울여야 한다. 다시 말해서 등급이 높을수록 등급 간의 간격이 넓어진다. 본 논문에서 저자들은 이와 같은 설계가 실제로 참여 동기를 감소시킨다는 것을 보여줬다. 즉, 심리학에서 지속적으로 연구된 바와 같이 외적 동기를 제공하면 내적 동기가 감소하게 된다. 참여자의 재미를 유발하기 위해 등급 시스템을 도입한다면 저자들의 연구 결과에서 보여준 바와 같이 등급 간의 간격의 설계에 각별히 신경을 써야 한다. 보다 효과적인 등급 시스템을 만들기 위해서는 참여자들의 내적 동기를 해치지 않는 방향으로 외적 동기를 충족시키는 보상을 제공해야 한다.

문재윤 고려대 경영대 교수 [email protected]

문재윤 교수는 연세대 경영대를 졸업하고 동 대학원에서 석사 학위를 취득했다. 뉴욕대 스턴스쿨에서 정보시스템 전공으로 박사 학위를 받은 뒤 홍콩 과기대에서 학생들을 가르쳤다. 현재는 고려대 경영대에서 MIS 전공 교수로 재직하면서 온라인커뮤니티, 인간과 컴퓨터의 상호작용, 오픈 소스 소프트웨어 개발 등과 관련한 연구를 진행하고 있다.


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